Chefer lär sig släppa kontrollen och leda med tillit

Kalmars chefer tar klivet från kontroll till tillitsbaserat ledarskap. Alla 6000 anställda utbildas. ”Vi klarar inte att lösa framtidens krav med gamla ledningsprinciper”, säger kommunens HR-strateg.

De börjar dagen med att andas. De är tio ledare från Kalmar kommunkoncern som sitter i konferensrummet Kvarnen på Stadshotellet. Smattret från regnet utanför blandas med mjuk musik och ljuset är dämpat till ett minimum.

– Vi behöver ställa om våra hjärnor och få en reflektionspaus, säger Eva-Marie Adelgren, som är hälsocoach och leder dagens utbildning tillsammans med Per Malmquist, HR-strateg på kommunen.

Deltagarna är chefer från skilda verksamheter som socialtjänst, skola och administration men ingår i samma nätverk och fungerar just nu som coacher för mindre erfarna ledare.

Alla chefer går kurs

På dagens agenda står bland annat ”att leda in i framtiden”, och träffen är en del av ett omfattande utvecklingsprogram för alla chefer i Kalmar kommunkoncern. Från enhetschefer till koncernledning.

– Vi vill gå från kontroll till tillit. Vi klarar inte att lösa framtidens krav med gamla ledningsprinciper, säger Madelene Malmquist Johansson, HR-strateg på Kalmar kommun.

– Vad behövs i framtiden? Jo, ett stort utvecklingsfokus och det innebär att gå från att styra varje sak uppifrån till att ge medarbetare mer ansvar och ha förtroende för de beslut de tar.

"Jättekloss att vrida"

För att nå dit behövs en genomtänkt strategi som sakta vänder fokus i hela organisationen tillägger hon, och konstaterar att det är en ”jättekoloss att vrida”. Då behövs dialog och utveckling på alla tre nivåer: individ, grupp och organisation.

I Kalmar erbjuds alla chefer en grundutbildning i UL – utvecklande ledarskap – en modell framtagen av Försvarshögskolan. Därefter finns ett smörgåsbord av fortbildning med exempelvis konflikthantering, lagutveckling och medarbetarsamtal som varje chef kan fylla på med utifrån sina behov.

Dessutom finns en rad nätverk och mentorsprogram. Genom att blanda deltagare från olika områden sprids idéerna ut i organisationen och skapar intresse för fler att vidareutveckla sig.

– Tvång fungerar aldrig, men det finns alltid de som är nyfikna och vill gå före och sedan kan de mer tveksamma hänga på, säger Madelene Malmquist Johansson.

Tog initiativ till ledarprogram

För femton år sedan gick hon själv sin första kurs i utvecklande ledarskap och fastnade för modellen.

– Den bygger på aktuell forskning som är en grundförutsättning. Dessutom såg jag att det fanns potential att skapa en systematik och strategi runt, så att det inte bara blir ännu en pärm att ställa i hyllan.

Läs mer: Vardag mer lärorik än kurser

Därför var hon med och initierade ledarskapsprogrammet i Kalmar kommunkoncern och är nöjd med utfallet.

– Jag märker i dialog och kontakt med cheferna att de känner sig säkrare i sitt ledarskap och de bollar ofta tillbaka frågor och tankar till oss på HR som också fungerar som handledare i alla kurser, vilket bidrar till en tät kontakt.

Steg två – utbilda anställda

Nästa steg i kommunen är att utbilda samtliga 6 000 anställda i medarbetarskap. För vad hjälper det att alla chefer har ett synsätt om det sedan krockar med gruppens uppfattning om ledarskap, frågar sig Madelene Malmquist Johansson och betonar att alla behöver dra åt samma håll.

I likhet med chefsutbildningen kommer utbildningarna i medarbetarskap hållas av interna handledare och ha fokus på personlig utveckling samt samspel mellan medarbetare och chef.

– En organisation baserad på tillit kräver att ledare på alla nivåer släpper ifrån sig en del av sin makt och att medarbetare på alla nivåer är villiga att ta ansvar och att komma med egna lösningar utifrån vår vision ”Tillsammans gör vi ett Kalmar för alla ännu bättre”, säger hon och medger att det kan låta abstrakt.

– Men det är varken ”låt gå” eller ”fri åkning”, absolut inte, utan ett sätt att få fram kraften hos medarbetaren och att rusta oss för oförutsägbara händelser där alla tar ett större individuellt ansvar.

Fastnar i administration

Madelene Malmquist Johansson konstaterar att utmaningen är att de, i likhet med många kommuner, utgår från en konventionell miljö som är byggd på administration och byråkrati.

Delar av det behövs, men inte allt, och det är lätt att gå vilse i policys, mätningar, målstyrning och flödesprocesser.

– Det spelar ingen roll hur mycket vi utbildar våra chefer i att ha utvecklingsfokus om de samtidigt sitter fast i administration som kontrollerar och begränsar, säger hon och tar deras årliga medarbetarenkät som exempel som tar mycket tid och energi men har gett liknande resultat de senaste åren.

– Vi måste våga ifrågasätta vilket värde den ger. Kan vi följa upp arbetsmiljön på ett annat mer effektivt sätt?

Ger bättre resultat

Tillbaka på stadshotellet har Lisa Rosén och Elin Almheden slagit sig ned i ett par fåtöljer för att coacha varandra. De är båda enhetschefer inom socialtjänsten och tycker att satsningen på utbildning och ledarskap gör skillnad i deras vardag.

– I stället för att som chef säga ”gör si eller gör så”, ger jag gruppen förutsättningar att ställa frågor och själva hitta sina egna lösningar. Det tar tid men ger så mycket bättre resultat, säger Lisa Rosén.

Det har blivit roligare att gå till jobbet.

Elin Almheden, enhetschef

Genom att själva få tillit från sina chefer högre upp i hierarkin kan de både åtnjuta och utöva ett mer utvecklande ledarskap.

– Det har blivit roligare att gå till jobbet, säger Elin Almheden som samtidigt berättar att hon ska byta jobb och att rekryteringen av hennes ersättare är i full gång.

– ”Låt det komma någon som litar på oss”, är de reflektionerna jag har fått från gruppen. Det visar att de flesta vill vara delaktiga och ta ansvar och att man som chef behöver vara modig och förstå att man själv inte alltid vet bäst.

Avslutar med reflektion

Som sista punkt på dagen ska cheferna reflektera kring sina största utmaningar. En av dem är att kommunen inte fullt ut lever som den lär. Bengt Sjöstedt, chef för ekonomi och lönecenter, ger ett exempel som inbegriper kollegan John Eliasson som är måltidschef.

– Om John här vill anställa ett nytt måltidsbiträde utanför sin rambudget så kan han inte det. Det är ett exempel på en låsning där ledningen vill hålla hård kontroll på kostnadsmassan medan enhetschefen vill göra förbättringar för att i slutändan leverera så effektivt, ekonomiskt och kvalitetsmässigt som möjligt. Här skulle koncernen kunna visa större tillit till att han och hans medarbetare vet bäst om vad som i längden gynnar verksamheten.