Raka rör vid svåra samtal

De flesta chefer måste göra det, de flesta chefer våndas inför det. Anders Börjesson ger tips om hur du bäst genomför det svåra, enskilda samtalet med en anställd.

Svaga prestationer på jobbet, uppsägning, omplacering, dålig hygien eller misstanke om alkoholmissbruk. Det finns en mängd situationer i arbetslivet där chefen behöver ta ett känsligt samtal med en medarbetare. Vissa samtal är svårare än andra, och för den chef som inte är osedvanligt hårdhudad kan reaktionen bli att man skjuter upp samtalet.

– Det stora problemet är att vi väntar med att leverera budskapet, i stället för att ta tag i det när det är mindre. Konsekvensen kan bli att andra medarbetare tycker att du som chef inte gör något åt problemet, säger Anders Börjesson, affärskonsult på IHM Business school som håller utbildningar i ”det nödvändiga samtalet”.

Det bästa, framhåller han, är förstås att man som chef skapar en kultur på arbetsplatsen som gör att det, i vissa fall, inte behövs enskilda svåra samtal. Ett feedbackklimat där man har för vana att direkt ta upp frågor innan de växer och blir ett problem.

Men när det väl är dags för ett besvärligt samtal gäller det att följa en struktur.

– Allt bygger på kommunikation. Svårigheten ligger i att vi ofta försöker linda in budskapet, vilket leder till att du kan bli misstolkad och personen du pratar med inte vet vad som gäller. Det är oftast där samtalen brister, säger Anders Börjesson.

Som exempel tar han ett samtal där en person ska bli uppsagd på grund av arbetsbrist.

– I stället för att vara tydlig börjar man prata om hur bra personen är, att man tittar på bemanningen och så vidare. Helt fel. Leverera budskapet: ”Jag behöva säga upp dig”.

I Anders Börjessons struktur delas samtalet upp i före, under och efter.

I förberedelsen ingår att träna sig i att vara tydlig, att välja en bra tid och plats för samtalet, och att fundera på olika scenarier.

– Du kan förstås inte förutse fullt ut hur samtalet blir. Alla är vi olika, och du kan inte veta hur någon kommer att reagera. Folk kan bli arga, börja gråta, vara likgiltiga, förneka. Men det gäller att inse att vi har olika beteenden.

När det gäller själva samtalet är återigen den viktigaste punkten att vara tydlig, samt att få accept, det vill säga försäkra sig om att medarbetaren verkligen förstått budskapet.  

Beroende på vad samtalet handlar om finns det olika modeller att använda.

– Om budskapet till exempel är att du tar för stor plats på möten och inte låter andra komma till tals kan man använda sig av coachning, att genom frågor se till att medarbetaren själv kommer fram till en lösning: ”Vi pratar om hur du är i gruppmöten, hur upplever du det?”

Men om det handlar om ett samtal där man som chef inte har fakta att luta sig mot. Till exempel misstanke om att en anställd har alkoholproblem?

– Då kan man använda sig av det tredelade jag-budskapet: Jag beskriver vad jag känner när jag ser att du kommer sent till jobbet och är röd kring ögonen. För oavsett vad du säger kan du inte ta ifrån mig känslan jag beskriver. Och sedan kan man ta samtalet vidare därifrån.

På sina utbildningar låter Anders Börjesson deltagarna träna på olika scenarier i rollspel. Han understryker vikten av att man som chef är noggrann med att medarbetaren accepterar budskapet.

Därefter är det dags att tillsammans göra en handlingsplan.

– En viktig punkt är att så snart som möjligt ha ett första uppföljningsmöte. Det ska göras oavsett om personen säger att det inte behövs. Helst dagen efter.

Handlingsplanen ska innehålla konkreta och konstruktiva saker som personen behöver göra för att komma vidare, och tidpunkter för avstämning. Om det är en uppsägning kan det handla om att jobba med ett cv, att skriva ett personligt ansökningsbrev och se till att personen kan få hjälp med det om det behövs.

– Alla samtal är olika och människor kan reagera helt olika beroende på beteeendestil. Men om du hanterar samtalet professionellt och följer en struktur har du bättre förutsättningar att landa rätt, säger Anders Börjesson.