Hallå, var är alla?

Aktivitetsbaserade kontor blir allt vanligare och den gränslösa ­arbetsplatsen kräver nya arbetssätt och ett nytt ledarskap. Hur se, motivera och bekräfta dina medarbetare när ni inte jobbar sida vid sida?

Det är mycket prat om aktivitetsbaserade kontor just nu. För ett par år sedan var det unga, hippa företag i IT-branschen som fick uppmärksamhet för sina lekfulla lokaler med hängmattor, boxbollar och allt vad det var.

Nu har dessa tankar fått genomslag även inom offentlig sektor, ofta i en mer nedtonad variant. De extravaganta inredningsdetaljerna må vara bortskalade, men grundtanken är densamma: inga egna skrivbord och lokalerna delas upp i olika zoner för olika typer av aktiviteter – de anställda flyttar runt mellan tysta delar, mötesrum och kreativa miljöer.

Men det är inte bara rummen och lokalerna som förändras när cellkontoren och de öppna landskapen försvinner i kommuner och statliga myndigheter runt om i landet. De nya, gränslösa kontoren kräver också nya arbetssätt och nya rutiner kring arbetsflöden, möten och tillgänglighet.

Det innebär stora förändringar för alla på arbetsplatsen. Lena Lid Falkman, som forskar om kontorsmiljöer vid Handelshögskolan i Stockholm, tror att förändringarna är störst för chefer. I det aktivitetsbaserade kontoret är det till exempel inte längre intressant när medarbetarna kommer till jobbet eller var de sitter.

– För många chefer innebär det att man måste leda på ett nytt sätt och omformulera sitt uppdrag. De ska fokusera på hur medarbetarna mår och vad de presterar. Har de fått tydliga mål och rätt förutsättningar att lösa sina uppgifter? Det är sådant chefen ska ägna sig åt, säger hon.

Riskerna är flera när ett tätt och inarbetat arbetslag skingras i olika arbetszoner under dagen. För vissa kan det kännas som en nyvunnen frihet, för den som har ansvar för helheten som en kontrollförlust.

Lena Lid Falkman har träffat många chefer som upplevde övergången till aktivitetsbaserat just så: Vart tog mina medarbetare vägen? Jobbar de över huvud taget och vad blir min uppgift i detta gränslösa landskap?

En strategi kan vara att manifestera sitt ledarskap genom att i tid och otid kalla till möten för att samla sin skingrade flock. En annan att bli en energisk tillsynsman som tar hjälp av den nya tekniken för att hålla medarbetarna under sträng uppsikt.

– Då är det verkligen en kulturförändring som måste till. Det gäller att skapa en atmosfär av tillit och ett sundare tankesätt kring vad arbete är. Dit når man inte genom att vara en nitisk kontrollant, utan genom att fokusera på hur personalen mår och vad var och en åstadkommer.

Men vad blir chefens roll när medarbetarna blir allt mer självgående? Och hur leder och inspirerar man sin personal när man inte längre jobbar sida vid sida?

– Chefens uppgift är att skapa tillit på arbetsplatsen. ”Managemant by fika” tror jag är en bra metod, men man kan också använda de digitala kanalerna till att bekräfta och ge tummen upp till medarbetarna. Det handlar inte bara om att se och klappa på axeln, den klappen kan även ske digitalt.

Ett forskningsprojekt vid Trafikverket 2018 visade att vid två av fyra kontor upplevde medarbetarna mindre av relationsinriktat ledaskapsbeteende från sina chefer när man övergått till aktivitetsbaserat kontor. Vilket i sin tur kan leda till mindre utrymme för löst småprat och färre möjligheter för chefen att stämma av hur medarbetarna egentligen mår.

– Vi vet att det är viktigt att chefen är social och visar omtänksamhet för att medarbetarna ska må bra. Resultatet ger en signal om att chefer kan behöva jobba extra med de aspekterna i ett aktivitetsbaserat kontor, säger Helena Jahncke, docent i arbetshälsovetenskap vid Högskolan i Gävle, som ledde forskningsprojektet.

De flesta människor är vanemänniskor; vi sätter oss på samma stol i kongressalen efter lunchen och intar samma plats i bussen efter kisspausen.

Hur skapar man förutsättningar för det sociala kitt som gör att medarbetarna känner sig sedda och uppskattade i en flexibel och ständigt föränderlig arbetsmiljö?

– Det gäller att skapa rutiner i vardagen, att bestämma tid och plats för gemensamma möten och aktiviteter. Det är också viktigt att hitta IT-lösningar som gör att man enkelt kan få tag på varandra under dagen.

– Ett annat tips är att träna på ledarskap på distans. Det handlar om att jobba med måluppföljning – sätta upp mål, stämma av under resans gång och ge stöd och input om det behövs. Det är ett relationsinriktad och tillitsbaserat ledarskap.

Finns det en risk att chefen blir ensam när medarbetarna piper iväg åt olika håll i sin nyupptäckta frihet?

– Jo, så kan det nog bli. Som chef måste du ha kontakt med andra chefer så att du har bollplank. Det är också viktigt att planera för interaktion, eftersom man ofta inte får den spontant i ett aktivitetsbaserat kontor, säger Helena Jahncke.

Även om dessa nya kontorsmiljöer innebär stora förändringar är cheferna generellt mycket positiva. När Tidningen Vision frågade medlemmar som arbetar aktivitetsbaserat svarade 49 procent av medarbetarna att de är mycket eller ganska nöjda. För chefer var siffran hela 72 procent.
”Som chef blir jag mer synlig i hela organisationen” och ”öppna ytor skapar fler möjligheter till spontanmöten och korta avstämningar”, löd två positiva chefskommentarer från undersökningen.

På frågan hur de skulle sitta om de fick välja helt fritt svarade 32 procent av medarbetarna och 57 procent av cheferna aktivitetsbaserat kontor.

Lena Lid Falkman tycker att siffrorna stämmer väl med hennes bild:

– Ja, det är inte så konstigt. Chefer vill vara spindeln i nätet och lösa saker på stående fot. För dem är ett aktivitetsbaserat kontor perfekt och de upplever inte de negativa aspekterna som störande ljud och svårigheter att fokusera
på jobbet i samma utsträckning, säger hon.

I ett omfattade forskningsprojekt lett av Lisbeth Slunga Järvholm vid Umeå universitet studerades vilken effekt det aktivitetsbaserade kontoret haft på arbetsmiljö, arbetssätt, produktivitet och hälsa för nästan 400 tjänstemän i Örnsköldsviks kommun. 141 av dem flyttade till cellkontor och 233 till ett aktivitetsbaserat kontor.

En av slutsatserna är att nöjdheten med det aktivitetsbaserade kontoret varierar kraftigt beroende på vilka arbetsuppgifter man har. De som jobbar enskilt med kon­centrationskrävande och rutinartade ­upp­gifter upplever att de blir störda och mindre produktiva. Medan chefer och andra som har många kontakter och möten trivs som fisken i vattnet och känner sig mer effektiva.

Cheferna gör vågen medan medarbetarna knorrar. Så skulle man lite tillspetsat kunna sammanfatta läget.

Lena Lid Falkman konstaterar att det är en knepig situation som många chefer brottas med just nu. Hennes råd är att inte vara superentusiastisk och förvänta sig att alla medarbetare över en natt ska bli hardcore aktivitetskontorsfan.

– Det är viktigt att vara tydlig. Man kan erkänna att den här kontorslösningen kanske inte är perfekt för alla, men att det är en billigare lösning som passar organisationen som helhet. Den typen av argument borde de flesta kunna acceptera, säger hon.