Styra med svängrum

Tillit är det nya honnörsordet för styrning i offentlig sektor. Färre kontroller och mindre byråkrati ska ge mer handlingsutrymme för ­medarbetarna. Frågan är vad det innebär för cheferna.

Det finns för många regler, för mycket återrapporteringskrav och olika enkäter som tar tid från viktigt utvecklingsarbete”, konstaterar Laura Hartman, som i somras utsågs till Tillitsdelegationens ordförande.

Grundtanken med den är helt enkelt att släppa loss kreativiteten hos lärare, socialsekreterare, biståndshandläggare och sjukvårdspersonal och andra yrkesgrupper inom välfärden. Förhoppningen är att det kommer att leda till effektivare verksamheter och ökad innovationskraft och i slutänden bättre kvalitet på servicen till medborgarna.

I början på 1990-talet dök en rad marknadsinspirerade styrmodeller upp i offentlig sektor. Det var allt från köp- och säljsystem till olika typer av mål- och resultatstyrning, som senare kom att ingå i samlingsbegreppet New Public Management (NPM), myntat av den brittiske statsvetaren Christopher Hood.

En genomgående tanke är att bryta upp stora enheter, ge plats för konkurrens och mäta resultaten – helst med kvantitativa mått. Inom offentlig sektor blev NPM ett sätt att försöka efterlikna det privata näringslivet.

Målet var ökad effektivitet och tydlighet men med tiden har dessa styrmodeller kommit att förknippas med rigorösa kontroller och tungrodd byråkrati. I stället för ökat handlingsutrymme för myndigheter, kommuner och landsting har allt fler börjat muttra över klåfingrig detaljstyrning.

Så ska det nu äntligen bli slut på alla mätningar, kontroller och återrapporteringar? Så lyder den antagligen vanligaste frågan till Laura Hartman sedan starten i somras. Svaret är nej.

– En av mina käpphästar är att vi alltid kommer att behöva följa upp och mäta effekter och resultat. Det är skattefinansierade tjänster vi pratar om, skattebetalarna måste få veta om deras pengar används på rätt sätt.

– Så självklart ska vi fortsätta att mäta, men förmodligen ska vi mäta andra saker än i dag och vi måste involvera personalen. Vi måste fråga vad personalen behöver för att utveckla sitt arbete. Med den frågan får vi en koppling tillbaka till medarbetarledet. Då kommer det att börja hända saker, säger Laura Hartman.

Honnörsordet är tillit. Enligt Svenska Akademiens ordlista betyder det ”förtroende” och ”förtröstan”, ett lite udda begrepp som inte brukar återfinnas i statsförvaltningens styrmodellsprosa. Enligt Laura Hartman handlar tillit om att ta en risk i relationen med andra och utgå från att de vill en väl och svarar positivt tillbaka.

– Tillit är en viktig del av både styrning och ledarskapet. En tillitsfull chef utgår från att medarbetarna vill och kan göra sitt jobb på bästa sätt, tills någon bevisar motsatsen. Därmed får medarbetarna utrymme att använda sin yrkeskompetens fullt ut, vilket ökar motivationen och gör att man kan lösa arbetsuppgifterna på ett bättre sätt.

– Det förutsätter förstås att chefen leds och styrs på ett sätt som gör det möjligt. För många interna riktlinjer och uppföljningskrav ger inga förutsättningar för ett sådant ledarskap.

Vilka krav kommer att ställas på ­cheferna?

– Stora krav, både på chefen och på ledningen. Om man tar bort detaljstyrningen måste medarbetarna kompetensutvecklas för att kunna göra rätt bedömningar. En av de viktigaste uppgifterna är att skapa utrymme för detta självständiga verksamhetsansvar och hålla en levande diskussion igång om målen med verksamheten. För att klara det måste naturligtvis också chefen få rätt förutsättningar.

Personalen ska få större svängrum, ­betyder det att cheferna får mindre makt?

– Svårt att säga, jag föreställer mig att chefernas ansvar kommer att se annorlunda ut. Det kommer mer att handla om att skapa förutsättningar så att medarbetarna kan jobba på ett högkvalitativt sätt och följa upp effekterna snarare än aktiviteterna i detalj.

Blir det inte en kontrollförlust för de ­chefer som tvingas släppa detaljfrågorna?

– Så kan det säkert uppfattas på sina håll, men det gäller att hitta nya sätt att följa verksamheten och dess effekter. Naturligtvis måste vi ha koll på hur skattepengarna används även i framtiden, men när chefen ber medarbetarna om uppföljningar och mätningar ska det vara uppgifter som behövs för att göra verksamheten bättre.  

Vad kan man inte delegera som chef?

– Till exempel beslut kring ekonomiska prioriteringar och samverkan med andra förvaltningar. Sådana frågor ska man inte delegera, andra saker kan medarbetarna själva besluta om, men då måste de få rätt muskler. Att ge rätt förutsättningar och resurser för detta är ledningens kanske viktigaste uppgift.

Är inte risken att tillitsbaserad styrning
i praktiken blir ett anarkistiskt medarbetarstyre?

– Risken finns säkert om man inför denna modell utan att tänka efter ordentligt. Befogenhet och ansvar måste gå hand i hand. Man kan inte lägga det ekonomiska ansvaret för långt ut i organisationen.

Frågor kring styrning har följt Laura Hartman genom karriären. Mycket av hennes forskning har kretsat kring vilka mål som sätts upp för verksamheter och varför resultaten blir som de blir. Som utredningschef på Statskontoret och analyschef på Försäkringskassan handlade jobbet om att tillvarata medarbetarnas kompetens på bästa sätt.

– I mitt nya uppdrag hämtar jag inspiration från både min forskning och mitt ledarskap. Detaljstyrning och top-down har aldrig varit min ledstjärna. Personligen tycker jag att det är otroligt inspirerade att ge mer ansvar och utrymme till medarbetarna och se hur de växer.

Delegationens arbete är redan i full gång. Första studiebesöket gick till hemtjänsten – den kanske mest detaljstyrda verksamheten inom välfärden där fulltecknade minutscheman ger minimalt utrymme för tillit till personalen.

Inom hemtjänsten på Kungsholmen i Stockholm har man sjösatt tre utvecklingsprojekt där man gått från detaljerade biståndsbeslut till rambeslut. I stället för att spika insatser under dagen låter man beställningen vara mer öppen. Vinsten är dubbel konstaterar Laura Hartman. De äldres inflytande ökar samtidigt som personalen får använda sin kompetens fullt ut.

– Det ska bli spännande att se hur de använder sin nya självständighet, om det blir någon skillnad för brukare i slutändan.

I juni 2018, efter en rad forskarseminarier och studiebesök ute i verkligheten, ska Laura Hartman och hennes delegation presentera sin slutrapport. Och uppdraget är omfattande; hela kedjan från nationell lagstiftning, till tillsynsmyndigheternas roll för styrningen i kommuner och landsting ska analyseras, liksom ersättningsmodellernas inverkan.

Frågan är hur lång tid det kommer att ta innan den nya styrningen genomsyrar det dagliga arbetet på socialkontor, äldreboenden, skolor och sjukhus. Enligt Laura Hartman beror till stor del på var verksamheten befinner sig på tillitsskalan.

– Vissa har redan börjat sin resa, på andra håll kan det ta flera år innan man ser några förändringar. Men säg så här: om fem år bör den tillitsbaserade styrningen sitta.