Jeanette stoppade fritt fall

Medarbetarnas konflikter verkade olösliga. Jeanette Winberg varnades för att ta jobbet som badchef, men gjorde det ändå. Nu prisas arbetsplatsen för den goda arbetsmiljön.

Luften känns tropisk. Det är över 30 grader inne i badhuset och det enda som hörs är vattenskvalp och slammer från personal som i blå pikétröjor och shorts städar lokalerna. Om några timmar kommer bassängerna att fyllas av barnkratt och bombenplask.

På Halmstad arena bad är den psykosociala arbetsmiljön så bra att arbetsplatsen tidigare i år korades till kommunens bästa. Lika varmt som det är i lokalerna, lika varmt är det idag i arbetsgruppen. Men när Jeanette Winberg tog över som badchef för tre år sedan var stämningen iskall.

– Vid anställningsintervjun sa facket ”du ska veta vad du ger dig in i”. Även personalchefen poängterade att det var en besvärlig grupp. Det hade varit konsulter inne och det ringdes till facket var och varannan vecka, berättar Jeanette Winberg och slår sig ner på en stol på sitt kontor några korridorer bort från vattenrutschkanor och trampoliner. Hon är pratsam, öppen och energisk.

Jeanette Winberg fick ta del av en färsk medarbetarundersökning som visade att det fanns många olösta konflikter bland de 18 anställda och att det dåvarande ledarskapet fick lågt betyg. Samtidigt kände medarbetarna stolthet över sitt jobb och upplevde att de var kompetenta.

Trots alla varningar valde Jeanette Winberg att tacka ja till chefsjobbet.

– Jag tolkade personalens missnöje som engagemang och frustration. De var unga, medelåldern var runt 28 år, så jag tänkte att här finns hopp, här finns möjligheter att göra saker. Unga är flexibla.

En av de första sakerna som hon gjorde var att skaffa sig ett arbetsrum i badhuset. Den tidigare chefen satt i en annan byggnad.

– Jag träffar mina medarbetare dagligen, sätter mig i fikarummet och småpratar och kan spegla dem.

Jeanette Winberg valde att tacka nej till att överta pärmarna med all dokumentation om gruppens konflikter. Hon ville börja från noll och skaffa sig en egen bild av personerna och deras relationer. Direkt efter att hon tillträtt började hon intervjua sina anställda, var och en i cirka 1,5 timme.

– Mitt råd till nya chefer är: lyssna inte bara på den som självmant ställer sig och pratar i dörren, utan ta dig tid att undersöka hur det faktiskt är med var och en av medarbetarna. Då kommer du att förstå kulturen på arbetsplatsen och kan leda därefter.

Efter att ha lyssnat på sin personal i nära 30 timmar kunde Jeanette Winberg konstatera att alla ville ha en handlingskraftig chef, en tydlig ledare.

– Det fanns informella ledare på arbetsplatsen och egna, påhittade regler. Och det var en väldig hierarki bland de anställda. Det fanns grupperingar, dels de gamla rävarna och dels vikarierna, som bestod av nästan halva gänget eftersom vi var inne i en babyboom.

En kväll satt en yngre vikarie och såg ledsen ut. Jeanette Winberg frågade hur det var fatt och hon började gråta.

– Hon svarade att hon hade jobbat så många kvällar, och så många pass på raken och hon var helt färdig.

Det visade sig att det var vikarierna som arbetade de flesta helger och kvällar. Det infördes regler som säger att alla, inte bara visstidsanställda, jobbar två kvällar i veckan och var tredje helg.

– Visst blev lite jobbigt när vi skulle ändra på schemat, men det var tvunget. Här ska alla behandlas lika.

Efter den första smekmånaden på jobbet började det bli tydligt för Jeanette Winberg vilka personer som drev på konflikterna.

– De kunde gå till personangrepp. Vi satt på en arbetsplatsträff och jag kände att en anställd var ute efter att hänga mig.

Jeanette Winberg fick tårar i ögonen och sade: ”Så här negativ energi vill jag inte ha på jobbet.” Det blev helt tyst. Efter mötet gick hon och grät ut hos sin chef, som hela tiden varit ett stort stöd. I kulisserna hade Jeanette Winberg även en coach och beteendevetare från Previa som hon kunde bolla personal­ärendena med.

– Min coach frågade mig hur jag tolkade tystnaden efter att jag hade blottat mig på arbetsplatsmötet. Jag tror att personalen insåg att även chefer är människor med känslor.

Som ett steg mot att komma till rätta med arbetsmiljön valde arbetsgivaren att köpa ut två anställda. Jeanette Winberg och hennes personal upprättade en handlingsplan för hur saker skulle bli bättre.

– Det är roligt att hitta lösningar, jag är väldigt envis. Vi satte upp mål med datum för när vi skulle följa upp.

Dessutom utformade medarbetarna en överenskommelse om vilket arbetsklimat man ville ha och hur kunder ska bemötas. Jeanette Winberg reser sig, går till personalrummet och pekar på anslagstavlan.

Där står bland annat: Vi pratar med varandra, inte om varandra. Vi skickliggör alltid varandra. Vi vill vara en arbetsplats som ständigt utvecklas.

Listan med punkter är undertecknad av samtliga anställda. På en annan tavla hänger positiv feedback från kunder. En tacksam mamma skriver att personalen är ”guld värda” för att de lärt dottern dyka och – som en bonus – göra bomben.

– Det är vår skryttavla. Det behövs på alla arbetsplatser.

Men Jeanette Winbergs ledarskapsfilosofi är inte att vara en chef som pekar med hela handen. Hennes mål har ända från början varit att få de anställda att börja ta mer ansvar själva.

Tidigare hade cheferna rekryterats internt från gruppen. Jeanette Winberg var däremot beroende av de anställdas kunskap, eftersom hon inte kunde något om badverksamhet.

– Det fanns en inlärd hjälplöshet här på badet. Personalen var van vid att inte behöva tänka själva. Men jag var ju ingen specialist. Jag sa: ”Vad har du för förslag på lösning? Det är du som är experten. Jag kan inte berätta hur många gånger en simskola ska vara.”

Jeanette Winberg har en brokig bakgrund, både kulturellt och yrkesmässigt. Hennes morföräldrar invandrade från Ungern och hon har hunnit bo i både Stockholm och Åre. Innan hon tog klivet in i badvärlden jobbade hon som projektledare på Halmstads destinationsbolag, var delägare i ett PR-företag och vd-assistent på ett konsultföretag som hjälper övertalig personal att få ny anställning.

Efter ett halvårpå posten som enhetschef gjordes en omorganisation av förvaltningen. Jeanette Winberg fick ett större ansvarsområde och två gruppledare tillsattes på badet, rekryterade internt.

– Det har varit en framgångsfaktor. De har vuxit otroligt mycket i sina roller. De ringer in vikarier och har till viss del tagit över rekryteringen av personal. De är jätteduktiga.

Madeleine Torsson, en av gruppledarena, dyker upp. Hon beskriver hur mycket lättare det känns att gå till jobbet idag jämfört med för några år sedan.

– Det är en helt annan grupp och ett helt annat ledarskap. Konflikterna reddes ut och idag kommer alla till tals och känner sig trygga och sedda. Det är många som verkligen har lyfts. För mig har jobbet som gruppledare varit en jätteutmaning och jag har vuxit jättemycket.

Nyligen skärptes arbetsgivarnas ansvar för den organisatoriska och sociala arbetsmiljön, i och med Arbetsmiljöverkets nya föreskrift. Jeanette Winberg har diskuterat de nya reglerna med personalchefen.

– Hon sa: ”Du behöver inte bekymra dig, du jobbar redan med frågorna.” Jag skulle säga att det är en frisk arbetsmiljö här i dag, men vi kan inte luta oss tillbaka. Arbetsmiljön är ett ständigt jobb, en ständig punkt på våra APT.

Jeanette Winberg känner nu att hon gjort sitt på Halmstad arena bad.

– Jag är en problemlösare som driver förändring. Förändringen är gjord, check på det!

Under hösten börjar hon ett nytt jobb som avdelningschef på kulturförvaltningen i Halmstad.