Konflikten som stängde Röhsska

Den psykosociala arbetsmiljön på Röhsska museet i Göteborg var så usel att politikerna beslutade att stänga hela stället i ett och ett halvt år. Nu hoppas både fack och arbetsgivare på en nystart utan konflikter.

I intendent Love Jönssons arbetsrum står halvfulla kartonger längs hyllor med böcker och konstföremål. Det är i slutet av februari, bara några dagar innan Röhsska slår igen, och personliga tillhörigheter packas ned.

– Det kommer vara helt tomt. Ett spökhus, säger han.

Kulturnämndens beslut att stänga museet kom efter flera års turer med chefsbyten och arbetsmiljöproblem. Bara det senaste årets slitningar har resulterat i mängder av dokument i Arbetsmiljöverkets diarium: ­anmälningar från facken, skyddsstopp, vitesförelägganden och åtgärdsplaner. Men att hålla stängt i ett och ett halvt år på grund av psykosociala ­arbetsmiljöproblem? Hur kunde det gå så långt?

– Det är komplext. Men stängningen är ett politiskt beslut. Och det är svårt att ha öppet samtidigt som det ska ske en verksamhetsutveckling, konstaterar Brita Söderberg, sektionschef på kulturförvaltningen.

Vision tyckte det var fel att stänga.

– Man negligerar de stora problemen, som att museet är underfinansierat och att det utan resurser inte fungerar att bedriva modern museiverksamhet i 100 år gamla lokaler, säger Love Jönsson, som var Visions arbetsplatsombud.

Två våningar på museet, bland annat den östasiatiska utställningen, har varit stängda i flera år.

– Från politiskt håll finns en föreställning om att museum är något dammigt. Så därför har man tillsatt chefer utan museierfarenhet som ska vara nytänkande, men som inte förstått sig på verksamheten, säger Love Jönsson.

Var det inte konflikter bland personalen då?

– Visst, men mycket har handlat om att personalgrupper tvingats slåss om resurserna, säger Love Jönsson och exemplifierar med en av de omorganisationer som passerat genom åren. En period när verksamheten delades in i tre enheter: Action, Office och Collection.

– Action skulle syssla med event och mingelkvällar, lokal- och personalresurser omfördelades och yrkesgrupper spelades ut mot varandra. Sedan har det cementerats en bild av att personalen är besvärlig, motsträvig och inte vill förändra sig, säger Love Jönsson.

När museet stängde erbjöds all personal avgångsvederlag. Sex anställda, däribland Love Jönsson accepterade. Övriga cirka 40 har varit omplacerade till andra museer, bibliotek eller konsthallar.

Nu, ett halvår senare, är planen att alla successivt ska återvända. En ny chef har rekryterats. Nina Due, som bland annat varit chef på designmuseet i London, tillträder i september.

– Det är klart att stängningen berörde de anställda väldigt starkt. Men mitt intryck är att det varit positivt för dem som varit på andra arbetsplatser, både att få inblick i en annan arbetsmiljö och för att utveckla sina professioner, säger hon.

Får alla tillbaka sina tidigare tjänster?

– Alla kommer tillbaka i sina gamla roller. Men vi är i en utvecklingsfas och en del av mitt arbete är också att tänka långsiktigt kring vad rollerna ska innehålla.

Under våren har facken och arbetsgivaren haft täta kontakter.

– Vi har jobbat jätteintensivt med handlingsplaner och involverat all personal och många ser fram emot att börja igen. Jag tycker att det landat bra, säger Eva K Halleröd, Visions huvudskyddsombud.

– Det är klart att det kan finnas en viss oro kvar och nu ska vi göra en upphandling av företagshälsovården som ska se till att stötta om det behövs, säger hon.

Under hösten börjar de anställda återvända. Alla ska vara på plats till till nästa sommar när museet återinvigs.