Frågvis chef stöttar personal

Frågor, reflektion och passion hör ihop. Med coachande ledarskap tar Klas Sandberg fram medarbetarnas motivation. Han hjälper såväl boxare som tjänstemän att växa med samma metod.

I kultur- och fritidsförvaltningens rymliga lokaler i Brandbergen i Stockholm jobbar tjänstemännen sida vid sida med musikskolan och föreningslivet. Här är Klas Sandberg relativt ny chef för område Norr.

Han kommer att sätta sin prägel på förvaltningen. Inför OS i Rio år 2016, var han huvudcoach för det svenska damboxningslandslaget. Då fick han under tre år återkommande utbildning i coachande ledarskap, en ledarskapsfilosofi som han har varit engagerad i sedan 2005.

Att leda tjänstemän i kommunen är på många sätt likadant som att leda boxare, hävdar han:

– Människor är människor oavsett miljö, och när det gäller motivation har vi liknande egenskaper.

Coachande ledarskap i sig är för övrigt en 2 500 år gammal nyhet. Klas Sandberg hänvisar till Sokrates metod att undervisa genom att ställa frågor.

– Som jag ser det: varje gång man instruerar i stället för att coacha, så berövar man medarbetaren en möjlighet att växa. Jag tar med hjälp av systematiska frågor reda på vad medarbetaren anser, och låter medarbetaren finna vägen till sin egen lösning.

Under hans första tid i Brandbergen, alltså större delen av förra året, har arbetsbelastningen varit mycket hög. Men han har redan slagit an tonen med sitt sätt att vara, och med två utvecklingsdagar då han lyft frågan om coachande ledarskap. Och trots att han är ny har han hunnit få Vision i Haninges ledarskapspris.

Efter en snabb visning av lokalerna öppnar Klas Sandberg dörren till en tom och lätt kylslagen musiksal. Här kan han ostört berätta om vad ett coachande ledarskap gör med människa och organisation, och om hur den positiva människosyn som är grunden för ledarskapsfilosofin får näring i samtalen mellan medarbetare och chef.

– När man väljer ett coachande ledarskap, så väljer man också att tro på människans inneboende förmåga att utvecklas. Jag har hittills inte träffat på en medarbetare som inte vill bidra med goda idéer och förbättringsförslag när de får möjligheten, förklarar han.

Hur mycket Klas Sandbergs sätt att leda skiljer sig från det gängse i kommunen vågar han inte svara på. Men han säger att hans intryck från den egna förvaltningen är att mycket energi läggs på managementfrågor, att hålla budget och följa styrdokument. I det sammanhanget tycker han att det är viktigt att cheferna inte glömmer att ge utrymme till reflektioner över ledarskapet.

Som ny chef har han själv ansvar för omkring femtio medarbetare, men han arbetar främst via ledningsgruppen som består av fyra verksamhetschefer och en administratör. Ett coachande ledarskap kan utövas oberoende av hur stor organisationen är, eftersom organisationen bryts ned på mindre enheter. Personlig kontakt med utrymme för samtal är en förutsättning.

– Varje samtal med medarbetare är att se som en investering i tid. Vi får tillbaka det när medarbetare utvecklas.

Han uppfattar att han har mandat för att förändra.

– Haninge kommun har varit klok i beskrivningen av chefsuppdraget. Som främsta kulturbärare ska vi chefer verka för ett tillåtande och lärande klimat, våga tänka och prova nytt, och hjälpa personalen att växa. Det coachande ledarskapet fungerar väl för att nå de målen, konstaterar han.

Haninge kommuns riktlinjer för uppdraget som chef finns sedan 2012 tydligt nedtecknade. Det tunna häftet ligger på skrivbordet framför honom, han har läst det noga och han påpekar att hans gärning som chef i kommunen underlättas om övriga chefer ser på ungefär samma sätt på uppdraget.

– Stöd uppåt är viktigt, liksom samsyn. Är du ensam i ditt coachande ledarskap så stöter medarbetarna på olika ledarskap beroende på var i organisationen de vänder sig. På vissa ställen styrs man upp, på andra får man möjlighet att tänka själv.

Det han gör nu är själva grundförutsättningen; han visar att medarbetarna kan räkna med honom. Den som är chef i ett coachande ledarskap behöver hugga i där man behövs. Och vara beredd att stå upp för laget.

– Det har varit viktigt för mig att vara tydlig med att jag har ont om tid, att förklara varför jag inte är så synlig. Men jag försöker också visa i handling att jag bryr mig. Att vi är en del av ett team och att vi arbetar sida vid sida.

I ett nötskal beskriver han sitt ledarskap som en trestegsraket. Steg ett är att skapa förtroende. Steg två är att i samtalet arbeta med öppna frågor, det tredje steget är att lyssna. Och sen att lyssna ännu mer.

– Sist ger jag feedback. Jag repeterar och ger en liten spark vidare in i framtiden – vad ska du göra, när ska du göra det, hur mycket vill du göra det?

Den kyliga salen där vi har satt oss för intervjun börjar värmas upp av en atmosfär av intresse och uppriktighet. Klas Sandberg skjuter in frågor, med ett uppföljande intresse för svaret. Och när han svarar på frågor är det aldrig halvhjärtat.

Det är inte alls konstigt. Att coacha är en del av hans natur, så har det blivit eftersom coachning kräver mycket träning. Han förklarar även det enkelt: det beteende man tränar in, är det beteende som automatiskt används. En ledare som inte tränar kommer under stress eller i ovana situationer att använda ”fel” beteende.

Efter att i tolv år ha jobbat med coachande ledarskap konstaterar han att det har berikat hans liv; samtal får bättre djup och han får lära känna människor i sin närhet på ett annat sätt än han annars skulle. Relationerna får kvalitet. Han får en ökad förståelse för människors olikhet och han får se medarbetare växa.

– Det är en process som kan se väldigt olika ut. Ibland går det sakta när relationen utvecklas, ibland går det fort. Men även om någon har stark integritet, är reserverad eller ger svag respons i samtalen, så ser jag att ledarskapet ger effekt. Att ett beteende förändras positivt.

Han lägger till:

– Drömläget är när medarbetarna är passionerade för sitt arbete. Då söker man ständigt sina egna lösningar och sin egen förbättring.