De blir starkare tillsammans

I stället för att ta hand om varsin enhet har Jeanette Rawling och Jan Fager­ström valt att leda Granlidens äldreboende ihop. Det ger bättre ­sammanhållning och tydlighet för både boende och personal. Samtidigt skapar det utrymme för Jeanette och Jan att specialisera sig inom olika områden.

Utsikt mot havet åt ena hållet och en golfbana åt det andra. Kvarteren kring Granlidsvägen i Hovås, Göteborg, har ett attraktivt läge och många av villorna är påkostade. Mitt på gatan ligger även en tvåvåningsbyggnad i gult tegel. Här bor 73 hyresgäster. Tidigare styrdes äldreboendet på traditionellt sätt, som två olika avdelningar med varsin chef. Sedan 2013 drivs det i stället som ett sammanhållet hus.

Det var Jeanette Rawlings tidigare chefskollega Christina Dyhre-Edvardsson som först kom med förslaget. Hon hade lett hela huset själv under en tid då den ena chefstjänsten var vakant. När Jeanette rekryterades bestämde de sig för att leda huset gemensamt.

Efter en del funderande enades de om de konkreta formerna – att övergripande beslut tas gemensamt, men att en av dem tar huvudansvar för hyresgäster och den andra för medarbetare.

När Jan Fagerström efterträdde Christina Dyhre-Edvardsson i augusti 2016 fortsatte han och Jeanette enligt samma modell. Jan tar löpande ansvar för de 65 medarbetarna, medan Jeanette sköter merparten av frågorna som berör de 73 hyresgästerna.

– Man behöver inte vara inne i precis varenda sak. Det gör att man kan få en specialisering i det man gör, säger Jeanette.

Ett par exempel är att Jeanette gör ett samlat aktivitetsprogram för hela huset, i samarbete med hyresgäster och personal, och att Jan lättare kan se mönster i personalgruppen när det gäller ohälsa och behov av insatser.

Den allra största vinsten är att de gemensamt skapar ett stabilare ledarskap. Besluten blir bättre och kommunikationen tydligare, tycker Jeanette och Jan.

Men hur?

De tittar fundersamt på varandra. Det är inte helt lätt att sätta ord på. Tillsammans börjar de resonera sig fram till ett svar.

– Två hjärnor tänker bättre än en. Till exempel kan det vara bra att den ena gasar och den andra bromsar. Är man själv vet man ibland inte om man ska ta saker nu eller sedan. Men är vi två kan vi resonera tillsammans – ska vi avvakta lite eller köra på en gång? säger Jan.

Jeanette håller med. Att kunna reflektera med någon som utmanar en att förklara tydligare hur man menar, eller lyfter en aspekt som man inte hade tänkt på, gör att besluten får en bättre grund.

– När man är stressad kan det hända att man tar konstiga inkonsekventa beslut. Detta minimerar den risken, även om det kan hända nu också, säger Jeanette.

Jan konstaterar att det som ensam chef kan kännas enklare att säga ja än nej, till exempel om en medarbetare ställer en fråga i korridoren om något som vid första anblick känns okomplicerat. Men sedan när andra ber om samma sak är det kanske inte lika enkelt längre.

– Då kan man få sitt första beslut i retur, säger Jan.

Många vardagsfrågor svarar Jan och Jeanette ändå på direkt, tack vare att de har dragit upp riktlinjer kring exempelvis schemaläggning och semestrar. Är det en fråga som kräver ett nytt beslut ber de att få återkomma efter att de stämt av med varandra.

Arbetsplatsträffarna på Granliden hålls i fyra olika grupper – tre med dagpersonal från de sex enheterna och en med nattpersonal som jobbar i hela huset. Jan och Jeanette brukar vara noga med att alltid vara med båda två.

Även medarbetarsamtalen håller de tillsammans. De brukar då turas om, så att den ena håller i samtalet medan den andra antecknar och flikar in.

Jeanette tycker att det gör samtalen mer mångsidiga. Samtidigt minskar risken för missförstånd.

– Om man haft ett samtal själv kan det visa sig att man inte är överens om vad som var sagt och vem som ska göra vad. Men är man två ökar tydligheten, säger Jeanette.

– Det går ju åt mer tid. Men det tror jag att vi får tillbaka genom att vi i efterhand slipper reda ut sådant som inte var tydligt, säger Jan.

Är det inte hotfullt för medarbetarna att ni båda är med?

– Det är klart att den risken finns, men jag tror inte att det upplevs så. Förra omgången var det bara en som tackade nej till att ha oss båda med, säger Jeanette.

Sättet att placera sig i rummet tror hon har betydelse – hellre som en trekant än att två personer sitter rakt mittemot den tredje.

– Det spelar också roll hur man inleder samtalet. Det gäller att skapa ett öppet klimat, med öppna frågor, säger Jan.

Även i sin tidigare tjänst som enhetschef i hemtjänsten hade Jan ett nära samarbete med sin chefskollega. Han tycker att delat ledarskap är både roligare och mer utvecklande än det traditionella där var och en leder för sig. Men det är också utmanande, och kräver att man klarar av att bli ifrågasatt.   

– Det bygger på att man är öppen för nya tankar och idéer. Om man vaktar en position fungerar det inte, då blir det konkurrens i stället.

Sedan januari 2015 drivs Granliden som en intraprenad. Det innebär att de är lite mer självstyrande än andra boenden. Över- eller underskott kan sparas till nästa år under en treårsperiod, och de betalar bara för de ekonomi- och HR-tjänster de köper av stadsdelen.

Några av skälen till att man ville prova intraprenad var att öka personalens deltagande och inflytande och att kunna jobba med långsiktiga ekonomiska investeringar. Dit har man inte riktigt nått, i alla fall inte ännu, enligt Jeanette. Däremot har det visat sig vara en stor fördel att ha frihet att bestämma vilka centrala möten de vill vara med på.

– Det har varit många timmar man lagt på möten vissa veckor. Så det är en stor fördel att kunna vara här på Granliden och ta tag i problem som rör huset.

Inom stadsdelen Askim-Frölunda-Högs­bo, där Granliden ingår, finns i nuläget inga planer på att införa delat ledarskap på fler boenden. Det tycker Jeanette är synd. Hon tror att många chefer skulle vinna på att dra mer nytta av varandra.

Samtidigt är det svårt att bara tussa ihop två personer. För att det ska fungera att vara chefer tillsammans måste man få välja varandra aktivt. Så var det när Jan rekryterades, då var Jeanette med under alla intervjuer och hade stort inflytande.

– Det handlar mycket om personkemi, och man behöver dela grundsyn och värderingar. Annars tror jag inte det funkar.