Maria styrde upp rekryteringen

Hon kom till ett tilltufsat arbetslag utan gemensam strategi och med svag tilltro ute i förvaltningarna. Men på drygt tre år har Maria Lärka lyckats vända missmod till entusiasm och byggt upp en välfungerande rekryteringsenhet.

Ett självmordsuppdrag. Det var faktiskt vad Maria Lärka tänkte när hon blev föreslagen att söka chefstjänsten på Hudiksvalls kommuns rekryteringsenhet. Genom sitt jobb som chef på ett särskilt boende i kommunen visste hon att enheten inte fungerade så bra.

– Samtidigt hade jag tappat drivet som boendechef. Så jag tänkte, att det lika gärna kunde vara jag som tog mig an den utmaningen.

Hon möttes av ett arbetslag med sexton trötta och missnöjda medarbetare och dålig stämning.

– Det fanns ingen helhet, de hade olika bilder av sitt uppdrag och det låg som en slöja av missnöje över hela verksamheten. Samtidigt såg jag individer med stor kapacitet, vilja och klokhet. Och jag blev väl mottagen, om än med viss avvaktan.

Hon började med att kartlägga verksamheten. Då, för tre och ett halvt år sedan, klarade rekryteringsenheten, som skulle serva hela omsorgsförvaltningen samt förskolorna, i stort sett bara av att råda bot på akut frånvaro. Men uppdraget var betydligt större än så. Enheten ska se till att kommunens rekryteringsstrategi följs. Den innebär att personer med efterfrågad utbildning ska ha förtur till arbete. Rekryteringsenheten har också ansvar för att personal som blir övertalig ska beredas plats på lediga tjänster eller vikariat som uppstår inom den egna förvaltningen. Outbildad personal får ingen fast placering, utan får hoppa runt på vikariat. Dessutom har enheten ansvar för framtida kompetensförsörjning.

– Så det var en del att ta tag i, säger Maria Lärka.

Social- och omsorgsförvaltningen, som rekryteringsavdelningen sorterar under, hade just anlitat en konsult, Najmedin Razavi. Han skulle hjälpa förvaltningen att bygga ett varumärke genom att hitta tydliga verksamhetsmål och visioner.

– Han var ett jättestort stöd för mig, när det handlade om att få till en samsyn.

Men det blev ändå några mycket tuffa månader för henne. Hennes långa silverglittriga naglar glänser när hon tar hjälp med händerna för att visa hur hon formligen sprang runt i korridorerna.

– Mina medarbetare skämtar fortfarande om det. Det var otroligt pressande. Jag var involverad i alla detaljer och varje sak jag tog itu med ifrågasattes.

För att lösa knutarna i arbetsgruppen hade hon enskilda samtal med var och en.

– Jag ställde ultimatum: om något behöver redas ut i era relationer måste ni våga konfrontera varandra. Sedan vänder vi blad och blickar framåt. Om de inte kunde ställa upp på det skulle jag lotsa dem vidare.

Hon var också tydlig med att alla måste sluta upp helhjärtat bakom henne och enheten. Nästan alla i arbetsgruppen blev kvar.

Nästa steg var att skapa en ny arbetsorganisation. Enheten hade jobbat ”i stuprör” – var och en arbetade med sitt utan att veta vad de andra gjorde. Det fanns inte heller några tydliga roller och inga arbetsbeskrivningar.

– Så det var otroligt skört om någon var borta.

Nu gjordes ”stuprör” om till ”hängrännor”. Arbetsgruppen delades in i team à tre personer, där var och en fick sin tydliga roll; teamledare, vikarieplanerare, bemannare, och rutiner och arbetsbeskrivningar skrevs ner. Därigenom är varje team mindre sårbart. Till exempel kan de låna bemannare av varandra vid behov. Dessutom har verksamheten blivit tydligare för kunderna.

Det dröjde inte länge förrän trycket på enheten minskade och kundnöjdhetsmätningarna blev mer positiva och snart kunde enheten ta på sig uppdrag från fler förvaltningar.

– I dag ramlar inget mellan stolarna. Vi har fyra självgående team och jag behöver aldrig fundera över den dagliga driften, utan kan i stället jobba med visioner och strategier.

Vilket behövs. Inom de närmaste åren står kommunen, som så många andra, inför stora pensionsavgångar.

– Framför allt gäller det att vara en attraktiv arbetsgivare.

Vilket hon tycker att kommunen redan är, på många vis. Till exempel garanteras alla anställda önskad sysselsättningsgrad, ­oavsett yrke, ålder och erfarenhet. För att detta ska vara möjligt krävs att personer ibland måste kombinera tjänster, eller byta arbetsplats.

– Där är vi på rekryteringsenheten viktiga, för vi har helikopterperspektivet och vet var behoven finns.

En regel som samtidigt innebär att ingen kan vara säker på att få välja sin arbetsplats. Det gäller också chefer.

– Självklart skapar det irritation när vi kommer och petar i andras verksamheter. Men de märker ju också de positiva effekterna, som att det blir mycket lättare att få vikarier.

Inom social och omsorgsförvaltningen finns också policyn att ingen får arbeta mer än 180 dagar som vikarie utan utbildning. Då dessa dagar gått erbjuds personen att upprätta en utbildningsplan.

– Jag tror vi är unika i landet med det. Men det gäller att följa upp noga.

Men det räcker förstås inte. Fram till 2030 behöver social- och omsorgsförvaltningen i Hudiksvall anställa omkring 1 500 nya personer.

– Jag har massor av idéer för hur vi ska lyckas lösa det, även om allt förstås inte kommer att funka. Men vi måste prova!